{"id":64,"date":"2021-08-18T12:55:47","date_gmt":"2021-08-18T12:55:47","guid":{"rendered":"https:\/\/frankfurtgate-solutions.de\/deutsch\/?page_id=64"},"modified":"2022-01-17T10:32:48","modified_gmt":"2022-01-17T10:32:48","slug":"projekte","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/frankfurtgate-solutions.de\/deutsch\/projekte\/","title":{"rendered":"Projekte"},"content":{"rendered":"\n
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Projekte<\/h1>\n\n

Immer mehr Unternehmensaktivit\u00e4ten greifen die Systematik von Projekten auf, deren wachsende Komplexit\u00e4t von einer F\u00fclle von Projektmanagement-Tools und immer mehr KI-Algorithmen zielgenau bewerkstelligt wird. Die Projektportfolios der Unternehmen werden immer komplexer und die Laufzeiten einzelner Projekte werden immer k\u00fcrzer. Ihre st\u00e4ndig anspruchsvolleren Leistungen, die \u00fcber die herk\u00f6mmlichen QCD-Parameter hinausgehen, erfordern eine st\u00e4ndige Auseinandersetzung mit Sicherheits- und Umweltbelangen, die durch Risikomanagement und schwerwiegende rechtliche Probleme bei internationalen Eins\u00e4tzen noch versch\u00e4rft werden. Absicherungen\/Vorsorgen f\u00fcr unvorgesehene Eventualit\u00e4ten oder vorausschauende Schnittstellen-Engpass-Beseitigungen zu treffen, ist eine Expertenaufgabe, die zu einem ganzheitlichen Ansatz zwingt. Ein m\u00f6glicher Chaos vor Ort ist durch Improvisationen kaum zu bew\u00e4ltigen. Die Priorisierung und Sequenzierung der laufenden Projekte im Hinblick auf ihr Leistungsversprechen ist zu einer kritischen Aufgabe geworden.<\/p>\n\n

Mit meiner reichen Berufserfahrung in der F\u00fchrung wesentlicher Teile internationaler Gro\u00dfprojekte stimme ich meine Rolle reibungslos auf Ihre strategischen Ziele ab. Meine abgerundete Flexibilit\u00e4t und empathischen F\u00e4higkeiten erm\u00f6glichen es mir, mich schnell in Ihre firmeneigene Projektmanagement-\u201eMethodik\u201c und Ihre Unternehmenskultur einzuf\u00fcgen. Mein Wissen \u00fcber Technologien und Organisationen kommt allen Beteiligten gleicherma\u00dfen zugute.<\/p>\n\n

Meine Erfahrungen mit der F\u00fchrung internationaler Teams reichen weit zur\u00fcck. Mit der Installation und Inbetriebnahme von Gro\u00dfkomponenten des Anlagenbaus, z.B. im Kohle- und Mineralienbergbau, in der \u00d6lexploration und -gewinnung, bei integrierten Eisen- und Stahlwerken, der thermischen Energieerzeugung (EPC – Engineering, Procurement and Construction), der Chemie- und Prozessindustrie, bei Raffinerien und D\u00fcngemitteln und sp\u00e4ter in Automobilkomponenten und Nutzfahrzeugen.<\/p>\n\n

In der Automobil- und Autokomponentenindustrie wurden neben den betr\u00e4chtlichen kontinuierlichen Verbesserungsprojekten (KVP), die in den neunziger Jahren an F\u00fclle gewonnen haben, zahlreiche andere Projekte zur Neuausrichtung der Fertigungsst\u00e4tten (Kaizen) durchgef\u00fchrt. Sie richteten sich in erster Linie an der Kundenzufriedenheit aus \u2013 besonders am Erkennen der Notwendigkeit einer Produktinnovation und Diversifizierung, der Bew\u00e4ltigung von Nachfrageschwankungen und der Sicherung verbesserter QCD-Parameter (Qualit\u00e4t-Kosteneffizienz-Termintreue-Verhalten). \u201eSchlanke (Lean)\u201c- Paradigmen halfen dabei, alle Verschwendungsarten drastisch zu reduzieren. Was zwangsl\u00e4ufig folgte, waren starke Kostensenkungen durch Optimierung und Standardisierung (Modularisierung) von Produkten und Prozessen, drastische Verk\u00fcrzung der Lieferzeiten und stark reduzierte Lagerbest\u00e4nde. Diese Techniken und z.B. TPM (Instandhaltung der Gesamtproduktion) f\u00fchrten zu mehr Sichtbarkeit und Transparenz, und verflachten damit auch die Organisationshierarchien.<\/p>\n\n

Mit solch innovativen \u201eChange\u201c-Methoden war es \u00fcblich geworden, die betriebliche Produktivit\u00e4t um 30% zu steigern. Die Rationalisierung synchronisierter Prozesse und die Verbesserung ihrer (Abteilungs-) Schnittstellen l\u00f6sten detaillierte Prozessabbildungen aus, die zu einer vollst\u00e4ndigen ERP-Integration f\u00fchrten und den Weg f\u00fcr die Digitalisierung (digitisation and digitalisation) der Unternehmen vorbereiteten.<\/p>\n\n

Mit der Internationalisierung wurden die Q-Parameter (TQM) harmonisiert, da sich der Manufacturing Footprint (Fertigungsstandorte) weltweit verst\u00e4rkte und gro\u00dfe Greenfield- und Brownfield-Erweiterungen (Projekte) erforderlich machten. Die Verlagerung von Produktionslinien aus Triad-Regionen in Niedriglohnl\u00e4nder wie China und Indien f\u00fchrte zu einer anschlie\u00dfenden Lokalisierung. Nicht selten \u00fcbertrafen die Optimierungsergebnisse in neuen L\u00e4ndern die Benchmarks der ersteren mit dem Motto \u201ewir k\u00f6nnen es besser\u201c oder \u201ewir k\u00f6nnen mehr herausquetschen\u201c. Die Beispiele f\u00fcr solche kleinen Triumphe sind zahlreich.<\/p>\n\n\n

Die damit einhergehende Globalisierung und der Wandel in der vertikalen Integration (Vorfertigungstiefe, MoB-Beschl\u00fcsse) ebneten auch den Weg f\u00fcr eine Industrie-Konsolidierung. Die einzelnen Aktivit\u00e4ten zu Fusionen und \u00dcbernahmen, Spin-off Firmen, Carve-out Ausgliederungen etc. wurden jeweils in konkrete Projekte zusammengefasst. Vor-M&A-Aktivit\u00e4ten wie Markt- und Technologiebewertungen, Bewertung von Produktionsanlagen etc. wurden mit gro\u00dfer Sorgfalt durchgef\u00fchrt. Mit der gleichen Sorgfalt wurden Nach-M&A-Integrationen ebenso durchgef\u00fchrt wie Lieferantenqualifizierungen, die zu einem anspruchsvollen Supply Chain Management reiften.<\/p>\n\n

Inzwischen verwendet jeder Hersteller in der Automobilindustrie unternehmensspezifische Projektmanagement-Tools. Sogar die hochstandardisierten Prozesse wie der Produkterstellungsprozess (PEP) wurden von den Herstellern angepasst, um firmeneigene Strukturen und vertraute Systematiken der Vergangenheit zu integrieren. Leistungsindikatoren werden den eigenen Bed\u00fcrfnissen angepasst, ebenso die Definition und Positionierung von Meilensteinen, Quality Gates etc. Die Kommunikationskultur (Reporting) ist ein weiterer unternehmensspezifischer Schl\u00fcssel zum Erfolg. Neben dem Benchmarking von Produkten weltweit habe ich auch Komponenten unterschiedlicher PEP-Systematik eingesch\u00e4tzt.<\/p>\n\n

In der Fahrzeugmobilit\u00e4t umfassen die am Horizont befindlichen Projekte haupts\u00e4chlich die Dekarbonisierung (CO2-Neutralit\u00e4t), die Erzeugung synthetischer Kraftstoffe mit \u00d6kostrom z.B. neben CNG (Compressed Natural Gas) und LPG (Liquified Petroleum Gas) die Kraftstoffe mit Ethanolmischung, Biodiesel. Digitalisierung (\u201eDigitisation and Digitalisation\u201c) erreicht eine bisher nie dagewesene Fokussierung, Geschwindigkeit und Effizienz. Zahlreiche Projekte in der Batterietechnik, Brennstoffzellensysteme f\u00fcr schwere Nutzfahrzeuganwendungen, z.B. batterieelektrische und brennstoffzellenelektrische Fahrzeuge sind in der \u201ePipeline\u201c. Die weitere Forschung an fortschrittlichen Fahrerassistenzsystemen, autonomen Technologien sowie der Vernetzung von Fahrzeugen und der Analyse von Bigdata wird mit gro\u00dfem Optimismus betrieben. Projekte f\u00fcr die Produktion mit vielen High-End-Technologien wie Robotik und Werkstofftechnik sind greifbar nahe.<\/p>\n\n

Bitte beziehen Sie sich auch auf mein Kompetenzprofil und die Branchen, in denen ich t\u00e4tig war. Detaillierter Lebenslauf und Zeugnisse werden auf Anfrage zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/i><\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n<\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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